Le favoritisme au travail : le tueur silencieux de la culture et de la santé mentale.

Si vous vous retrouvez à défendre des promotions ou des récompenses en vous basant sur de vagues « intuitions » plutôt que sur des données claires, cela signifie que la confiance s’effrite déjà au sein de votre organisation.

La responsabilité et l’équité ne doivent pas seulement être une politique ; elles doivent être visibles dans chaque décision. 

Des outils tels que Perkflow transforment la reconnaissance en données transparentes, vous aidant ainsi à repérer et à combler ces lacunes avant qu’elles ne divisent votre équipe.

Le favoritisme au travail est un problème systémique qui s’installe progressivement en raison d’un pouvoir discrétionnaire non contrôlé. Pour y remédier, il ne suffit pas d’en prendre conscience. Il faut repenser vos structures afin de privilégier les preuves plutôt que l’intuition.

Le stress lié au favoritisme au travail 

Lorsque certains collègues bénéficient d’un traitement de faveur, cela stresse tout le monde, même les favoris. Les gens restent sur les nerfs, ne sachant jamais si leur travail ou leurs idées seront réellement pris en compte cette semaine.

Cela alimente de réelles tensions, un épuisement professionnel et une multitude de craintes et de questions tacites. Le qualificatif « préféré » prend rapidement une connotation négative, renforçant la stigmatisation.

Chaque jour, le stress atteint un point critique, sapant la productivité et, à terme, les finances de l’entreprise.

Cette pression constante est un facteur majeur d’anxiété, d’épuisement émotionnel et de burnout complet. Le favoritisme ne fait que l’alimenter. Les travailleurs qui se sentent négligés développent du ressentiment, une profonde fatigue et des envies de démissionner.

 Tout l’environnement devient une cocotte-minute, exacerbant les conflits et épuisant les gens de tous bords. Le favoritisme soutenu crée exactement ce cycle : des récompenses imprévisibles engendrent la méfiance, diminuent la motivation et poussent les personnes compétentes à se désengager ou à partir. 

Le favoritisme au travail est-il une question de culture ?

Si quelqu’un posait cette question sans détour, la plupart des gens répondraient non ; ce n’est pas toute la culture, juste une mauvaise habitude. Mais la vraie question est plus difficile : pensez-vous vraiment que le favoritisme n’apparaît qu’une seule fois et disparaît de lui-même ?

Ce n’est pas le cas. Il s’immisce à travers de petites choses que nous ignorons :

• Ignorer les plaintes de certaines personnes ;
• Toujours faire l’éloge des mêmes visages ;
• Faire des remerciements vagues à l’ensemble du groupe tout en ignorant les victoires individuelles ;
• Laisser les idées d’une seule personne dominer à chaque fois.

Ces petits moments créent des règles tacites. Les équipes apprennent vite : qui est écouté, qui bénéficie d’une certaine indulgence, qui peut manquer les délais sans conséquence.

Lorsqu’un dirigeant enfreint une règle pour quelqu’un, même avec de bonnes intentions, cela crée un précédent. Si vous le faites une fois, ne pas le faire la fois suivante pour quelqu’un d’autre donnera l’impression que vous faites du favoritisme. La confiance s’effrite à ce moment-là.

Le favoritisme se confond souvent avec d’autres préjugés, ce qui le rend encore plus difficile à repérer et à éliminer. 

Le plus évident est le népotisme. Sur le lieu de travail, il se manifeste lorsqu’une relation familiale prime sur les compétences ou les performances réelles. Cela nuit directement à la diversité et à l’inclusion, qui sont fondamentales pour une éthique professionnelle équitable.

Il y a ensuite le copinage, le plus inconscient. Pourquoi ? Les gens ont tendance à se tourner vers ceux qui leur sont familiers (qui ont le même parcours, la même culture, les mêmes loisirs, voire la même origine ethnique). Dans un environnement de travail à distance ou hybride, cela affecte le cycle de vie des employés.

Les employés qui se sentent négligés se replient sur eux-mêmes. Ils font le strict minimum, se retirent de l’énergie de l’équipe ou répandent discrètement leur ressentiment. Cela nuit au moral, à la collaboration et aux résultats.

Le favoritisme ne reste pas limité à une petite échelle. Il crée des cliques, normalise l’exclusion, pousse les gens à rechercher des relations plutôt que des résultats, tue les efforts honnêtes et fait fuir les bons talents.

Donc non, le favoritisme au travail ne représente pas toute la culture ; il devient la culture parallèle que tout le monde ressent. Et cette culture parallèle grandit jusqu’à empêcher presque tout le monde de faire son travail.

Dans quelle mesure votre lieu de travail vous semble-t-il actuellement sain ?

Diriger équitablement : le rôle du leader

Les managers ont en quelque sorte toute la culture entre leurs mains. S’ils ne sont pas d’accord avec l’équité, aucune politique d’entreprise, aucun audit ou aucune formation sophistiquée ne pourra régler ce qui se passe au quotidien.

Tenez les responsables tout autant responsables du traitement équitable des personnes que de la réalisation des objectifs. Intégrez le « traitement équitable du personnel » dans leurs évaluations de performance. 

Ne le reléguez pas au second plan ; placez-le au même niveau que les résultats des projets et les chiffres. Formez-les rigoureusement à repérer les préjugés et à rendre les choses équitables, et continuez à vérifier qu’ils le font.

Le message doit être clair : fermer les yeux sur le favoritisme au travail nuit non seulement à l’équipe, mais aussi à votre crédibilité en tant que dirigeant. Fermer les yeux sur le favoritisme n’est pas faire preuve de gentillesse, c’est simplement éviter les aspects difficiles du leadership.

Vous pouvez fournir aux dirigeants des outils, des données et un soutien pour faire face à l’inconfort, mais en fin de compte, ils doivent choisir la responsabilité plutôt que le confort. C’est là que commence le véritable changement.

Les dirigeants acquièrent les connaissances nécessaires pour diriger de manière équitable, les équipes se sentent reconnues et motivées, et l’ensemble de l’entreprise passe à un niveau supérieur.

Comment les données révèlent le favoritisme au travail

Comme indiqué précédemment dans cet article, le favoritisme perdure dans les endroits où les décisions reposent sur l’instinct plutôt que sur des preuves.

Lorsque vous entendez des phrases telles que « Je fais confiance à mon jugement » ou « Je sais simplement qui est performant », cela crée des angles morts suffisamment importants pour que les préjugés puissent s’épanouir. Les données éliminent instantanément ces angles morts.

Lorsque la reconnaissance, les promotions et les récompenses sont considérées comme des activités mesurables et non comme relevant de la discrétion personnelle, le favoritisme au travail devient visible plutôt que discutable.

Commencez par auditer tout ce qui indique une valeur au sein de votre organisation, comme :

• Reconnaissance publique ;
• Bonus ponctuels ;
• Évaluations des performances ;
• Approbations de promotion ;
• Projets à haute visibilité.

Chacun d’entre eux constitue un point de données. Sans les enregistrer, vous gérez la culture dans votre mémoire et vos suppositions. Une fois suivis de manière cohérente, ils vous permettent de mesurer si le favoritisme au travail diminue ou se répète silencieusement année après année.

Des sondages anonymes par impulsion renforcent cette image.

• Les promotions semblent-elles équitables ici ?
• La reconnaissance est-elle basée sur l’impact ou la visibilité ?
• Les mêmes personnes bénéficient-elles d’opportunités à plusieurs reprises ?

Lisez attentivement cette enquête et agissez en fonction des données fournies. Les plateformes de reconnaissance/performance permettent d’y parvenir à grande échelle en enregistrant les félicitations sous forme de données structurées. Qui a félicité qui, pour quelle contribution et à quelle fréquence. Au fil du temps, des tendances se dessinent rapidement.

Vous découvrirez peut-être :

• Un manager reconnaît rarement les employés travaillant à distance.
• Les éloges circulent constamment au sein du même cercle social.
• Les contributeurs à fort impact n’apparaissent nulle part dans les données de reconnaissance.
• Les récompenses sont attribuées à tour de rôle à un petit groupe, indépendamment des résultats obtenus.

Lorsque les mêmes noms apparaissent trimestre après trimestre, ce n’est pas une coïncidence. Il s’agit d’un favoritisme sur le lieu de travail qui s’exprime à travers des systèmes manquant de contrôle. La même approche analytique doit s’étendre aux promotions et aux affectations.

Examinez les décisions historiques à l’aide de trois questions :

1. Qui a été pris en considération ?
2. Qui a pris cette décision ?
3. Quels critères ont justifié ce résultat ?

Si les réponses varient selon les responsables ou ne peuvent être clairement documentées, vous ne disposez pas d’un système d’évaluation des performances. Vous disposez d’un pouvoir discrétionnaire déguisé en évaluation.

Lier l’avancement à des indicateurs concrets tels que :

• Résultats obtenus ;
• Objectifs atteints ;
• Compétences acquises ;
• Impact transversal ;
• Commentaires des pairs et des parties prenantes.

Ensuite, mettez en place des séances d’évaluation au cours desquelles plusieurs dirigeants examinent ensemble les candidats. La visibilité partagée limite l’influence des relations personnelles, du charisme ou de la familiarité.

La transparence accomplit ce que l’intention ne peut pas faire : elle limite les préjugés avant qu’ils n’influencent les résultats.

Sachez ceci :

• Les données n’accusent pas.
• Il ne spécule pas.
• Il ne repose pas sur la confiance.

Il montre précisément où se forme le favoritisme au travail, suffisamment tôt pour le corriger avant qu’il ne s’enracine dans la culture et ne devienne connu en interne comme « la façon dont les choses fonctionnent ici ».

Si vous recherchez un système qui capture la reconnaissance sous forme de données, révèle les tendances au fil du temps et offre aux dirigeants une visibilité sur la manière dont la valeur est réellement répartie, découvrez Perkflow, une plateforme de reconnaissance et de performance des employés conçue pour transformer les décisions quotidiennes en informations mesurables.

Note finale

Le favoritisme au travail n’est pas un problème humain. C’est un problème systémique. La culture suit ce que vos systèmes récompensent, et non ce que vos valeurs promettent.

Lorsque le favoritisme au travail n’est pas contrôlé, son impact est discret mais grave :

• la sécurité psychologique s’érode
• Augmentation du stress et du burnout
• La confiance dans les dirigeants diminue
• Les employés très performants se désengagent ou quittent l’entreprise.

Ce qui doit changer, c’est la manière dont l’équité est gérée.

À l’avenir, la reconnaissance devrait être traitée comme une donnée et non comme un souvenir. Les promotions devraient suivre des critères visibles. Les décisions devraient être examinées collectivement et non en privé. Les tendances doivent être vérifiées au fil du temps afin de mettre en évidence les préjugés récurrents.

Plutôt que de demander aux dirigeants d’« être justes », mettez en place des systèmes qui rendent l’équité inévitable. Car une équité durable ne découle pas de meilleures intentions, mais de meilleurs systèmes.