Pourquoi le bien-être des employés dépend d'une bonne gestion, et pas seulement du mode de travail

Alors que 93 % des employés occupant des postes pouvant être exercés à distance expriment leur préférence pour le télétravail au moins une partie de la semaine, les organisations continuent de se débattre avec les obligations de retour au bureau, les politiques hybrides et les stratégies de télétravail. Cependant, des recherches novatrices menées par Gallup et Workhuman révèlent une vérité surprenante : l'impact du lieu de travail sur le bien-être des employés est insignifiant par rapport à l'influence de bons managers et de bonnes pratiques commerciales.

Cette conclusion remet en question l'idée qui domine les conversations sur le lieu de travail depuis la pandémie, selon laquelle notre lieu de travail détermine notre efficacité. Les données montrent une réalité différente : ce n'est pas le bureau ou la maison qui fait la différence, mais la personne qui dirige l'équipe.

Le grand débat sur le lieu de travail passe à côté de l'essentiel

Le débat sur le travail à distance, le travail hybride et le travail au bureau a occupé d'innombrables heures de réunions de direction et fait l'objet d'une couverture médiatique incessante. Les organisations investissent des ressources considérables pour décider quels jours les employés doivent être présents au bureau, comment contrôler leur présence et s'il faut les obliger à retourner sur leur lieu de travail physique.

Pourtant, les employés des trois types d'organisation du travail souffrent fréquemment d'épuisement professionnel à des taux statistiquement similaires. Cette révélation devrait donner à réfléchir à tous les dirigeants. Si les niveaux d'épuisement professionnel sont essentiellement les mêmes, que l'on travaille à domicile, dans un modèle hybride ou entièrement sur site, alors peut-être nous sommes-nous concentrés sur la mauvaise variable.

Si les travailleurs entièrement à distance (37 %) et hybrides (36 %) sont nettement plus engagés que leurs collègues sur site (30 %), l'engagement seul ne suffit pas à refléter pleinement le bien-être. Le véritable facteur différenciant n'est pas le lieu de travail, mais la qualité du management dont bénéficient les employés, quel que soit leur lieu de travail.

Selon l'étude de Mercer, 64 % des employeurs prévoient d'améliorer leurs offres en matière de santé et de bien-être en 2024, reconnaissant que le bien-être fait désormais partie intégrante de la stratégie relative à la main-d'œuvre. Cependant, offrir des avantages sociaux sans s'attaquer à la qualité de la gestion revient à traiter les symptômes tout en ignorant la maladie.

Les managers : le facteur caché de la santé mentale

Voici une réalité surprenante qui devrait préoccuper toutes les organisations : des études récentes ont montré que les managers ont un impact plus important sur notre santé mentale que les médecins et les thérapeutes, et équivalent à celui des conjoints et des partenaires.

Relisez ça. L'influence de votre manager sur votre santé mentale est équivalente à celle de votre partenaire de vie.

Cette découverte extraordinaire souligne pourquoi se concentrer uniquement sur les modalités de travail revient à passer à côté de l'essentiel. Un employé qui bénéficie du soutien d'un manager compétent s'épanouira, qu'il travaille à distance, en mode hybride ou au bureau. 

À l'inverse, un employé dont le manager est incompétent aura des difficultés quel que soit son lieu de travail, et ces difficultés auront un impact profond sur sa santé mentale et physique.

Une étude menée par Mental Health America révèle qu'une communication transparente et une gestion du personnel encourageante sont étroitement liées aux scores globaux en matière de santé au travail. Pourtant, seuls 47 % des employés estiment que leur employeur encourage une communication claire, et seulement 45 % déclarent que leur organisation investit dans la formation de managers équitables et encourageants.

L'écart entre l'impact des managers et leur investissement représente l'une des opportunités manquées les plus importantes dans la stratégie moderne en matière de main-d'œuvre.

La crise du burnout chez les managers

Avant que les organisations puissent tirer parti des managers en tant que champions du bien-être, elles doivent affronter une vérité dérangeante : les managers eux-mêmes sont débordés.

Alors que 33 % des employés souffrent d'épuisement professionnel, les cadres déclarent se sentir épuisés à un taux beaucoup plus élevé, soit 53 %. Il ne s'agit pas d'un écart mineur, mais d'une crise qui menace l'ensemble de l'écosystème organisationnel.

Des recherches récentes révèlent que 35 % des cadres souffrent d'épuisement professionnel, un taux plus élevé que tout autre niveau d'emploi, et que les cadres sont tout aussi susceptibles, voire légèrement plus, de souffrir d'épuisement professionnel fréquent ou constant que les collaborateurs individuels (26 % des cadres contre 24 % des collaborateurs individuels).

Pourquoi les managers souffrent-ils d'épuisement professionnel à un rythme aussi alarmant ? Selon les études, le changement constant en est la principale cause : 67 % des managers déclarent avoir une charge de travail exigeante et 67 % s'inquiètent de l'impact des événements mondiaux majeurs sur la santé mentale des membres de leur équipe.

Comme le résume bien un article de la Harvard Business Review : les managers ont dû guider leurs employés à travers une pandémie et ses conséquences, faisant face à des situations qui exigeaient d'eux qu'ils fassent preuve d'empathie tout en gérant des demandes croissantes avec des ressources potentiellement réduites, le tout sans que leurs efforts soient vraiment reconnus.

Le rôle du manager moderne s'est considérablement élargi. Au-delà des responsabilités traditionnelles de délégation et de gestion des performances, on attend désormais d'eux qu'ils :

• Servir en tant que premiers intervenants en santé mentale
• Naviguer dans les complexités du travail hybride
• Diriger avec empathie tout en maintenant la responsabilité
• Répondre aux besoins diversifiés des employés de toutes les générations
• Absorber et atténuer le stress lié au changement organisationnel
• Stimuler l'engagement et la fidélisation sur les marchés concurrentiels des talents

Ils font tout cela alors que la semaine de travail moyenne d'un cadre est plus longue d'une demi-journée que celle d'un employé moyen, et près de la moitié d'entre eux déclarent avoir plusieurs priorités concurrentes.

La mise en place de systèmes de gestion des performances robustes peut contribuer à répartir plus efficacement la charge de travail et fournir aux responsables les outils nécessaires pour réussir.

L'argument commercial en faveur de l'investissement dans la gestion

Les coûts liés au fait de négliger le bien-être et le développement des managers vont bien au-delà de la souffrance individuelle. On estime que le stress au travail coûte plus de 500 milliards de dollars à l'économie américaine et que chaque année, 550 millions de jours de travail sont perdus à cause du stress au travail.

L'impact est tout aussi dévastateur dans d'autres régions. En Afrique, en particulier en Afrique du Sud, le stress au travail coûte environ 250 milliards de rands par an aux entreprises, soit 4,5 % du PIB du pays. Les problèmes de santé mentale chez les employés, notamment le présentéisme et l'absentéisme liés au stress, représentent une perte considérable en termes de productivité et de croissance économique sur tout le continent.

En Asie, la crise est tout aussi grave. Les problèmes de santé mentale coûtent aux employeurs indiens environ 1,1 lakh crore (environ 14 milliards de dollars) par an, 30 % des employés indiens étant soumis à un stress quotidien. Dans l'ensemble de la région asiatique, 4 employés sur 5 présentent un risque modéré à élevé de troubles mentaux, 45 % d'entre eux déclarant que leur santé mentale a un impact direct sur leur productivité au travail. La perte de productivité attribuable à l'anxiété et à la dépression coûte à elle seule près de 12 milliards de dollars par an à Singapour.

Lorsque les managers sont épuisés, les répercussions sont profondes :

Accélération du roulement du personnel : Les cadres qui se sentent épuisés sont 1,8 fois plus susceptibles de quitter l'entreprise que ceux qui ne se sentent pas épuisés. Pour les cadres qui font preuve de cynisme, cette probabilité passe à 3,0 fois, et ceux qui manquent d'efficacité professionnelle sont 3,4 fois plus susceptibles de partir.

Dégradation des performances de l'équipe : Les managers épuisés n'ont plus l'énergie nécessaire pour motiver leurs équipes, reconnaître leurs contributions ou leur apporter le soutien qui stimule l'engagement des employés. Leurs difficultés deviennent celles de leur équipe.

Augmentation des coûts des soins de santé : Les coûts des soins de santé liés au burnout à l'échelle mondiale sont estimés à 322 milliards de dollars par an.

Pertes de productivité : 91 % des personnes interrogées ont déclaré qu'un niveau de stress ou de frustration ingérable avait un impact négatif sur la qualité de leur travail.

À l'inverse, les avantages du soutien des managers sont tout aussi spectaculaires. Les employés qui bénéficient d'un soutien important de la part de leurs managers sont 70 % moins susceptibles de se sentir régulièrement épuisés.

Votre plateforme d'analyse RH devrait suivre les indicateurs de bien-être des managers parallèlement aux données sur l'engagement des employés afin d'identifier rapidement les opportunités d'intervention.

Ce dont les employés ont réellement besoin de la part de leurs managers

Comprendre les facteurs qui favorisent le bien-être aide les organisations à concentrer leurs efforts en matière de développement du management. L'étude Global Talent Trends de Mercer a identifié cinq facteurs cités par les employés pour s'épanouir :

1. Modalités de travail flexibles
2. Un travail stimulant et inspirant
3. Opportunités d'apprendre et d'évoluer
4. Rémunération alignée sur les contributions
5. Avoir un manager qui les soutient et leur fournit des commentaires constructifs.

Notez que quatre de ces cinq facteurs sont directement contrôlés ou influencés par les gestionnaires. Le lieu de travail ne figure même pas dans la liste.

Les recherches continuent de mettre en évidence les principaux facteurs responsables du mal-être au travail, et aucun d'entre eux ne concerne l'individu. Au contraire, ce sont des éléments tels que la surcharge de travail et le manque d'autonomie qui reviennent sans cesse.

Les trois principaux risques psychosociaux qui conduisent au burnout sont les suivants :

• Demande d'emploi : Charge de travail ingérable et ressources insuffisantes
• Contrôle du travail : Manque d'autonomie quant à la manière, au lieu et au moment où le travail est effectué.
• Relations au travail : Conflits ou relations malsaines avec les superviseurs ou les responsables hiérarchiques

Chacun de ces risques relève de la sphère d'influence d'un manager. Les managers efficaces peuvent ajuster la charge de travail, offrir une certaine autonomie et cultiver une dynamique d'équipe saine, que l'équipe soit à distance, hybride ou au bureau.

Repenser le rôle du lieu de travail

Cela ne signifie pas pour autant que le lieu de travail n'a aucune importance. 76 % des travailleurs hybrides à temps plein aux États-Unis citent l'amélioration de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l'un des principaux avantages du travail hybride. La flexibilité en matière de lieu de travail est clairement importante pour les employés.

Cependant, le simple fait d'ajuster les politiques sur le lieu de travail ne suffit pas toujours à exploiter pleinement les avantages du télétravail pour le bien-être des employés. La politique est un point de départ, pas une solution.

Les organisations qui parviennent à favoriser le bien-être dans des environnements de travail flexibles y parviennent en :

Renforcer le pouvoir discrétionnaire des managers : plutôt que d'imposer des politiques d'assiduité uniformes, donner aux managers la latitude nécessaire pour trouver avec leurs équipes des arrangements qui répondent à la fois aux besoins de l'entreprise et à la situation individuelle de chacun.

Formation au leadership à distance : La gestion d'équipes dispersées requiert des compétences différentes de celles nécessaires à la gestion d'équipes travaillant au même endroit. Investissez dans des programmes de développement du leadership qui répondent à ces défis particuliers.

Se concentrer sur les résultats : Passer du présentéisme à une gestion axée sur les résultats réduit le stress lié au lieu de travail et responsabilise à la fois les managers et les employés.

Créer des occasions de connexion : Que ce soit par le biais d'activités de consolidation d'équipe virtuelles, de réunions périodiques en personne ou de rituels de communication intentionnels, les managers ont besoin d'aide pour favoriser la cohésion de l'équipe malgré la distance.

Vos outils d'engagement des employés doivent faciliter ces connexions et offrir aux responsables une visibilité sur le bien-être de leur équipe, quel que soit leur lieu de travail.

Cinq stratégies pour aider les managers à favoriser le bien-être

Les organisations qui prennent au sérieux le bien-être de leurs employés doivent commencer par soutenir les managers qui ont une influence directe sur celui-ci :

1. Investir dans une formation complète des gestionnaires

Le rapport du CIPD montre que l'un des principaux obstacles à la mise en œuvre du bien-être des employés reste le manque de confiance et de compétences des responsables hiérarchiques. La formation devrait aborder les points suivants :

• Reconnaître les signes d'épuisement professionnel et de troubles mentaux
• Avoir des conversations difficiles avec empathie
• Gérer équitablement la répartition de la charge de travail
• Offrir une reconnaissance et un retour d'information significatifs
• Créer un climat de sécurité psychologique dans les environnements de travail en équipe
• Diriger efficacement dans des environnements hybrides ou à distance

Cette formation ne peut pas être ponctuelle. Le développement continu, les communautés d'apprentissage entre pairs et le soutien par le coaching aident les managers à perfectionner en permanence ces compétences essentielles.

2. Réduire la charge de travail des gestionnaires et les conflits de rôles

Les cadres intermédiaires occupent une position particulièrement précaire, car ils doivent veiller aux intérêts des équipes qui leur sont subordonnées tout en rendant des comptes aux équipes qui leur sont supérieures. Les organisations peuvent atténuer cette pression en :

• Fournir un soutien administratif et une automatisation grâce à  des systèmes de gestion des ressources humaines
• Limiter le nombre de subordonnés directs par manager
• Clarifier les priorités et réduire les demandes concurrentes
• Protéger les managers contre les réunions inutiles
• Donner aux gestionnaires le pouvoir de prendre des décisions

3. Créer des réseaux de soutien aux gestionnaires

Tout comme les employés, les cadres de première ligne et les superviseurs ont besoin de sentir qu'ils évoluent continuellement dans leur travail et dans leur vie en général. Les cadres doivent avoir des entretiens de coaching avec leur supérieur, tout comme on attend d'eux qu'ils le fassent avec leurs employés.

Établir :

• Programmes de mentorat par les pairs où les managers se soutiennent mutuellement
• Des contrôles réguliers axés sur le bien-être des managers, et pas seulement sur les résultats commerciaux
• Gérer les groupes de ressources qui favorisent l'apprentissage communautaire et partagé
• Accès aux ressources en santé mentale et aux services de conseil

4. Aligner les incitations sur les résultats en matière de bien-être

Si les organisations évaluent les managers uniquement sur la base d'indicateurs de productivité, elles privilégieront les résultats au détriment du bien-être des employés. Au lieu de cela :

• Intégrer les indicateurs de bien-être de l'équipe dans les évaluations de performance des managers
• Reconnaître et récompenser les managers qui développent des équipes performantes et saines.
• Rendre visibles et valoriser les scores de fidélisation et d'engagement
• Célébrez les managers qui donnent l'exemple en matière d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Votre plateforme de gestion des rémunérations devrait permettre de lier facilement les primes des managers aux indicateurs de performance globaux de l'équipe.

5. Assurer une communication claire et la stabilité organisationnelle

Les managers ne peuvent tenir leurs employés informés et motivés que si les priorités de l'organisation sont claires et bien communiquées à mesure que les changements surviennent. Des messages flous ou confus venant de la direction ne font que rendre la vie des managers plus stressante.

Le leadership doit :

• Communiquer clairement et de manière cohérente les priorités stratégiques
• Informez les responsables à l'avance des changements, dans la mesure du possible.
• Fournir des points de discussion et des ressources pour diffuser l'information en cascade.
• Réduire au minimum les changements organisationnels inutiles
• Soyez transparent quant aux défis et aux contraintes

Mesurer ce qui compte

L'enquête « Wellbeing at Work » (Bien-être au travail) menée par Deloitte met en évidence un décalage important : 95 % des cadres supérieurs et 92 % des managers pensent que les employés affirmeraient qu'ils se soucient de leur bien-être. Mais seuls 50 % des employés diraient la même chose des cadres supérieurs, et 68 % des managers.

Cet écart de perception révèle le danger des suppositions. Les organisations doivent mesurer systématiquement le bien-être et agir en fonction de ce qu'elles découvrent.

Une mesure efficace comprend :

Enquêtes régulières : Vérifications brèves et fréquentes de la charge de travail, du niveau de stress et du soutien apporté par les responsables Indicateurs spécifiques aux responsables : Suivi du bien-être des responsables séparément de l'engagement global des employés Indicateurs de santé de l'équipe : Suivi du taux de rotation, de l'absentéisme et de l'engagement au niveau de l'équipe Retour d'information qualitatif :  Réaliser des entretiens de maintien et des entretiens de départ afin d'évaluer la qualité du management Indicateurs avancés : Identifier les signes avant-coureurs d'épuisement professionnel avant qu'ils ne s'aggravent

Vos outils d'analyse des ressources humaines devraient fournir aux responsables et aux dirigeants une visibilité en temps réel sur les tendances en matière de bien-être des équipes.

L'impératif du bien-être

Les preuves sont accablantes : le bien-être des employés ne dépend pas principalement du lieu de travail, des avantages sociaux ou même de la rémunération, même si ces facteurs ont leur importance. Il dépend essentiellement de la qualité de la gestion dont bénéficient les employés.

Selon l'étude Workmonitor 2024 de Randstad, 57 % des travailleurs refuseraient même un poste s'ils pensaient que cela aurait un impact négatif sur leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Dans ce contexte, les organisations ne peuvent pas se permettre d'ignorer le lien entre le bien-être des managers et celui des employés.

La voie à suivre nécessite un changement fondamental dans la façon dont les organisations perçoivent les managers. Plutôt que de les considérer comme des maximisateurs de productivité ou des exécutants de politiques, les organisations doivent reconnaître les managers comme des architectes du bien-être, des personnes qui, plus que tout autre facteur, déterminent si les employés s'épanouissent ou se contentent de survivre.

Cela signifie investir dans le développement des managers avec la même intensité que celle avec laquelle les organisations investissent dans le développement du leadership. Cela signifie considérer le bien-être des managers comme une priorité stratégique, et non comme une réflexion après coup. Cela signifie mettre en place des systèmes et des cultures qui permettent aux managers de réussir dans leur rôle élargi.

Passer à l'action : vos prochaines étapes

Pour les organisations prêtes à améliorer le bien-être de leurs employés grâce à l'excellence en matière de gestion :

1. Charge de travail et soutien des responsables d'audit : Vos responsables sont-ils en mesure de réussir, ou leur demandez-vous l'impossible ?
2. Sonder à la fois les managers et les employés : Comprendre les écarts entre ce que les managers pensent offrir et ce que les employés vivent réellement.
3. Investissez dans le développement des managers : Créez des programmes de formation complets axés à la fois sur les compétences commerciales et le bien-être.
4. Mettre en place des systèmes de soutien aux managers : Fournir un accompagnement, des réseaux de pairs et des ressources qui aident les managers à relever les défis auxquels ils sont confrontés.
5. Aligner les indicateurs et les incitations : Intégrez les résultats en matière de bien-être dans votre évaluation et votre récompense de l'efficacité de la gestion.
6. Créer de la flexibilité dans les cadres : Donner aux managers l'autonomie nécessaire pour travailler avec leurs équipes sur des arrangements qui favorisent à la fois la performance et le bien-être.

Le débat sur le travail à distance, hybride ou au bureau va se poursuivre. Mais les organisations qui reconnaissent la qualité du management comme le principal moteur du bien-être vont se doter d'un avantage concurrentiel, quel que soit le lieu de travail. Elles vont attirer et retenir les meilleurs talents. Elles vont bénéficier d'un engagement plus fort et d'un taux d'épuisement professionnel plus faible. Elles vont créer des lieux de travail où les gens ont véritablement envie de donner le meilleur d'eux-mêmes.

The debate over remote, hybrid, or in-office work will continue. But organizations that recognize management quality as the primary wellbeing driver will build competitive advantage regardless of where work happens. They'll attract and retain top talent. They'll see higher engagement and lower burnout. They'll create workplaces where people genuinely want to contribute their best.

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